Czy w cyfrach jest życie?

Zamknij oczy i pomyśl o budżetowaniu….

Twój mózg pokazał Ci zapewne obraz arkusza kalkulacyjnego, kupki monet, kalkulatora lub księgi. No właśnie – jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o budżecie, jako narzędziu, które wydaje się być całkowicie odhumanizowane. Ale budżet to także proces, a konkretnie proces wpisany w zarządzanie firmą. W ten proces zaangażowani są ludzie – zarząd lub właściciele, kadra kierownicza, a czasem cała firma. Czynnik ludzki w budżetowaniu na pierwszy rzut oka wydaje się nieoczywistym jego elementem, a jeśli już zaczyna się go rozważać, to od razu pojawia się myślenie o ryzykach. W końcu my, ludzie, mamy to do siebie, że bywamy nieprzewidywalni, chimeryczni lub kierujemy się swoim własnym interesem, który niekoniecznie musi być zgodny z celem firmy.

Szkoła zarządzania z początku ubiegłego wieku mocno eliminowała z procesów zarządczych element związany z potrzebami lub celami pracowników. Henri Fayol, autor 14 zasad zarządzania, mówił o silnej centralizacji władzy w firmie, celach narzucanych z góry i mocnej roli hierarchii.  Frederick Winslow Taylor (twórca teorii, zwanej od jego nazwiska Tayloryzmem), postulował z kolei naukowe podejście do zarządzania, w którym czynnik ludzki jest opomiarowany i traktowany niemalże jak maszyna, którą należy wyregulować tak, by osiągała maksymalną wydajność. Dopiero dojście do głosu psychologii w zarządzaniu (za sprawą takich sław, jak Abraham Maslow, autor książki „Motywacja i osobowość”), spowodował, że w zarządzaniu zaczęto dostrzegać motywacje i potrzeby ludzi, którzy przecież są nie tylko przedmiotem, ale także podmiotem działalności firmy.

Echa tych dwóch skrajnych teorii znalazły swoje odbicie także w budżetowaniu. Skutkiem „odhumanizowanych” teorii jest podejście Top-down, czyli odgórne narzucanie celów przez szefa. Jeśli potraktujemy te teorie dosłownie, to tak rozumiany budżet jest wyrazem braku zaufania do jakiejkolwiek innowacyjności lub wewnętrznej motywacji pracowników. Jest on także mocnym narzędziem kontroli, zakładającym, że pracownikom nie powinno się ufać i że pozbawieni możliwości kontroli będą działali w sposób nieefektywny. Z kolei teorie oparte o aspekty psychologiczne mocno promują włączanie pracowników w proces budżetowania, czego wyrazem jest metoda Bottom-up. Więcej o obu tych metodach znajdziesz w moim poprzednim artykule.

Cele budżetowania

Budżetowanie ma wiele celów, z których dwa są mocno związane z czynnikiem ludzkim:

• Motywacja - aby cele budżetowe były motywujące powinny być ambitne, tj. osiągalne przy założeniu pewnego wysiłku. To oznacza, że dobry budżet zawsze będzie wyjściem ze strefy komfortu. Czyli w teorii nic dobrego, bo przecież mało kto lubi stres z tym związany.
• Ocena i kontrola – budżet służy ustalaniu celów, a w kolejnym kroku monitorowaniu ich realizacji. Jeśli zastosujemy tu metodę zarządzania przez wyjątki (czyli: skupiamy się tylko na odchyleniach i nie pochylamy się nad tym, co działa), to pojawia się kwestia rozliczania celów i informacji zwrotnej. Nie zawsze przyjemnej, więc generalnie nielubianej. Wrócę do tego wątku za moment.

Jednym z najtrudniejszych schematów myślenia, z jakim musi się zmierzyć wielu przedsiębiorców na początku przygody z budżetowaniem, jest podzielenie się odpowiedzialnością za ten proces z pracownikami. Często skutkiem jest pozostanie przy metodzie Top-down (bo zakłada się, że budżety przygotowane przez pracowników będą zbyt mało ambitne, zrobione byle jak, nacechowane błędami lub wreszcie, że cele poszczególnych pracowników sformułowane w budżecie nijak będą się miały do celów firmy). Można powiedzieć, na metodę Top-down decydujemy się dlatego, że boimy się metody Bottom-up. Paradoksem jest to, że to, czego boimy się w metodzie Bottom-up jest właśnie głównym ryzykiem w metodzie Top-down.

Jak projektować system budżetowy biorąc pod uwagę czynnik ludzki?

Jeśli chcesz budżetować dobrze, to projektując swój system budżetowy, nie trać z oczu kilku elementów związanych z czynnikiem ludzkim, o których piszę poniżej:

• Odgórne narzucenie celów może być odebrane, jako manifestacja władzy. W takiej sytuacji cele budżetowe będą traktowane, jak swego rodzaju „kara”. Skutkiem będzie prawdopodobnie powstanie „ruchu oporu” (czyli „my” kontra „oni”). Adresaci celów budżetowych, zwłaszcza jeśli nie będą one realne, będą się starali „pokonać system” i więcej wysiłku poświęcą na uniknięcie odpowiedzialności lub nagięcie rzeczywistości do oczekiwań, niż na osiąganie celów. Przy tym motywacja będzie szorować po dnie, bo pracownicy nie będą czuli mocy sprawczej i nie będą mieli wrażenia, że ich głos w tym procesie się liczy. Tym sposobem, to co zyskasz dzięki zwiększeniu kontroli (choć jest to zysk dyskusyjny), w dwójnasób stracisz wskutek spadku wydajności, walki z systemem i demotywacji.
• Cele budżetowe nie powinny być zbyt ambitne lub nierealne, gdyż mogą spowodować, że pracownicy w ogóle nie zabiorą się do ich realizacji (podejście: „po co się starać, skoro i tak nie da się tego zrobić”). Ludzka psychika bardzo szybko uzna, że skoro cel jest nierealny, to nie warto poświęcać energii na działania, które z góry są skazane na porażkę. Tym sposobem cele budżetowe upadną już w pierwszym dniu okresu budżetowego.

• Z kolei jeśli cele budżetowe będą zbyt łatwe do osiągnięcia, nikt nie znajdzie motywacji do udziału w grze, w której wygrana jest praktycznie pewna.
  
• Uwzględnienie głosu i wkładu pracowników w proces (metoda Bottom-up), będzie zwiększało motywację. Zaangażowani w proces ludzie będą lepiej rozumieli cele budżetowe, bo sami brali udział w ich ustalaniu. Lepsze zrozumienie będzie się przekładało na większą akceptację celów firmowych i mocniejsze utożsamianie się z nimi (czyli wspólna praca nad budżetem może też być czynnikiem wspierającym budowanie ducha zespołu). Dodatkowymi efektami będzie też zmniejszenie ilości błędów, bo materiał wsadowy budżetów będzie mógł być przedyskutowany i wspólnie przepracowany przed finalnym zatwierdzeniem budżetu. Na koniec wreszcie, wspólna praca nad budżetem, to także bardziej zaangażowana komunikacja, która ma szansę wpłynąć na relacje między zespołami.
• Jeśli chce się połączyć zaangażowanie i kontrolę, to jest to możliwe. W połowie drogi pomiędzy podejściem Top-down (autokratycznym) i Bottom-up (partycypacyjnym), leży tzw. model negocjacyjny. Jest to chyba najbardziej polecana metoda budżetowania. Zakłada ona dyskusję pomiędzy szefem a pracownikiem i takie negocjowanie budżetów, aby były one spójne z celami firmy, ale nie pozbawiały ludzi prawa głosu. Ważne jest to, że aby to podejście zadziałało, obie strony muszą być gotowe do kompromisu.
• System budżetowy powinien wspierać komunikację celów i ich tłumaczenie oraz zachęcać do tego, aby planować realnie i ambitnie. Wielu przedsiębiorców obawia się, że zostawiając swobodę planowania pracownikom, uzyska wskutek tego zawyżone planowane koszty i zaniżone planowane przychody. Pytanie tylko, czy narzucenie celów wyeliminuje tę dysfunkcję, czy też lepiej zadziała w tym wypadku dobre wytłumaczenie celu budżetowania i potrzeby tworzenia realnych celów.
• Proces budżetowy to też proces uczenia się. Uczenia się samego budżetowania, dobrego planowania i przełożenia działań operacyjnych na finanse. 'Nie od razu Kraków zbudowano' – na początku jakość planowania może być gorsza, ale każdy kolejny budżet sporządzony przez Twoich ludzi będzie lepszy.
• Warto w procesie budżetowym wyłapywać zalążki tworzenia się „silosów budżetowych”. Cele poszczególnych działów lub funkcji mogą konfliktować ze sobą i nieumiejętnie pokierowany proces budżetowy może doprowadzić do „walki o ogień” (czyli o zasoby budżetowe). Zadbaj o to, żeby budżet uwzględniał symetrię potrzeb, a jeśli specyfika biznesu powoduje, że są one niesymetryczne, miej w zapleczu dobrą komunikację. Staraj się też nie doprowadzać do „wojen plemiennych”, bo grożą one utratą z oczu celu firmy na rzecz bratobójczej walki.

• Budżet nie powinien być skupiony wyłącznie na celach finansowych. Aby był on motywacyjny, powinien również uwzględniać takie elementy, jak rozwój pracowników, ich bezpieczeństwo i zapewnienie im adekwatnej infrastruktury. Wzięcie tych elementów pod uwagę wpłynie na motywację.

Jak zapewne zauważyłeś, pojęcie motywacji pojawiało się w tym artykule dość często. Myślę, że dobrą puentą będzie stwierdzenie, że osiągnięcie celów budżetowych będzie zależało nie tylko od dobrze przeprowadzonego planowania, ale także właśnie od motywacji tych wszystkich, którzy będą je realizować.

Jeśli chcesz przeczytać więcej na ten temat, to sięgnij także do lektury poniższego tekstu:

Behavioural Implications of Budgeting (6 Implications)

➡️ Przeczytaj następny artykuł: Włącz radar! Co powinieneś wiedzieć o otoczeniu firmy, aby dobrze budżetować?