Kiedy wypowiadamy słowo „budżet”, pierwsze skojarzenie prowadzi nas do słowa „plan”. Klasyk klasyków, czyli Tadeusz Kotarbiński, zdefioniował plan, jako:
'Plan działań danego sprawcy – to opis działań przezeń zamierzonych [...]; plan – to opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem lub możliwego w przyszłości doboru i układu części składowych wytworu czynności tak zjednoczonych'
Druga część definicji jest raczej oczywista – budżet, czyli plan, ma zebrać w całość działania prowadzące do zrealizowania określonego celu i tak je zintegrować, żeby służyły tej realizacji w sposób optymalny. Bardzo szybko pojawi się jednak pytanie – no dobrze, ale kto w tym procesie jest sprawcą?
Przedsiębiorca zamierzający budżetować, zapewne podniesie w tym momencie rękę i weźmie cały ciężar związany z budżetem na swoje barki. Wynika to chociażby z przekonania, że budżet jest procesem tak ważnym i tak krytycznym dla firmy, że nie sposób umieścić go nigdzie indziej. Zaraz jednak pojawiają się wątpliwości:
Czy w związku z tym przedsiębiorca znajdzie wystarczająco dużo czasu, by zająć się budżetem? Jeśli nie, to idea budżetowania może zostać zarzucona od razu, jako mniej priorytetowa, niż zarządzanie firmą. Jeśli tak, to upchnięcie budżetu w kalendarzu wraz z tysiącem innych spraw, może najzwyczajniej w świecie spowodować, że ucierpi na tym jego jakość.
Czy przedsiębiorca będzie miał wystarczającą wiedzę, aby dogłębnie przeanalizować każdy element swojej firmy, by odpowiednio opisać go budżetem? Zazwyczaj wraz z rozwojem firmy, detaliczna wiedza na temat przysłowiowej „każdej śrubki”, zaczyna być delegowana w dół, idąc za budowaną strukturą organizacyjną. Przedsiębiorca-właściciel zaś, staje się coraz bardziej osobą koordynującą całość i patrzącą holistycznie, ale już nie w skali mikro (na tym etapie powtórzę za moimi kolegami od psychologii biznesu – mikrozarządzanie może i zaspokaja potrzebę kontroli, ale bynajmniej nie służy biznesowi, przedsiębiorcy zresztą też).
Te wątpliwości mogą paradoksalnie doprowadzić do zarzucenia budżetowania, jako takiego i do utraty wszystkich korzyści, jakie przedsiębiorca odnosi z budżetowania (jest ich mnóstwo i opowiadam o nich na moich webinariach poświęconych budżetowaniu. Jeśli jednak uda się pokonać tę pierwszą barierę, pojawia się kolejne pytanie – czy w takim razie zaangażować w budżetowanie pracowników (a jeśli tak, to w jaki sposób i w jakim zakresie)?
Delegowanie odpowiedzialności
Jedną z funkcji budżetowania jest delegowanie odpowiedzialności. Polega ona na tym, że poszczególne elementy budżetu są planowane przez osoby, które dostały dany obszar pod opiekę. Osoby te nazywa się właścicielami budżetów, a „przydział” nie jest przypadkowy – wiąże się zazwyczaj z konkretnym obszarem, projektem lub procesem, który te osoby nadzorują. Siłą rzeczy te osoby są ekspertami w swoim obszarze, bo jest on ich chlebem powszednim. Dlaczego więc nie wykorzystać ich wiedzy i odciążyć w tym względzie zapracowanego przedsiębiorcy?
Przedsiębiorca mógłby w tym momencie powiedzieć, że korzyść związana z zaangażowaniem dodatkowego czynnika ludzkiego w budżetowanie, łączy się również z ryzykiem. Dlaczego? Bo czynnik ludzki wprowadza do budżetowania akspekty związane z ludzkimi zachowaniami. I tu pojawia się argument, że znacząca część populacji uwielbia pozostawać w swojej strefie komfortu. W planowaniu przejawia się to ostrożnym (konserwatywnym podejściem) do założeń – co zwykle oznacza planowanie kosztów „z górką” i planowanie przychodów na poziomie łatwym do dostarczenia. To też bywa głównym zarzutem wobec angażowania pracowników w budżetowanie – bo przecież i tak zaplanują w ten sposób, żeby być po bezpiecznej stronie.
Gdzie więc leży optimum w podejściu do planowania – czy zostawić ten proces tylko i wyłącznie zapracowanemu włascicielowi (ryzykując gorszą jakość planowania), czy też podzielić się tym procesem z ludźmi (ryzykując gorszą jakość planowania)? Skoro już wiemy, że oba podejścia mają wady, spróbujmy pójść krok dalej i zastanowić się, które z nich ma w takim razie większy sens?
Budżetowanie - metoda Top-down i Bottom-up
Metoda Top-down
Pierwszym podejściem do budżetowania jest metoda Top-down (czyli z góry na dół). W tej metodzie, zarządzający firmą (np. właściciel lub zarząd) wyznacza wszystkim bardzo detaliczne cele do wykonania. W praktyce będzie to oznaczało nie tylko cel ogólnofirmowy, ale wręcz detaliczne instrukcje wykonania poszczególnych składników budżetu. W tej metodzie delegowanie może nie istnieć wcale (bo właściciel firmy planuje wszystko sam) albo przybierać formę, w której właściciele budżetu mogą ewentualnie nanieść drobne poprawki do otrzymanych wytycznych lub doprecyzować niektóre obszary. Tu jednak zastanowiłbym się mocno, czy wciąż są jeszcze oni „właścicielami” budżetów, bo ich moc sprawcza i wkład jest niewielki lub wręcz żaden.
Metoda Bottom-up
W drugim podejściu – Bottom-up (czyli z dołu do góry), właściciele budżetu są pierwszymi dostarczycielami „wsadu” do budżetu firmy. To oni najpierw opracowują założenia, opracowują swoje plany i przekazują je wyżej, aby właściciel lub zarząd zintegrował je w całość. W tej metodzie wkład właścicieli budżetów jest bardzo duży.
Przygotuj swoją firmę na nadchodzący rok!
Pobierz bezpłatnego e-booka, aby dowiedzieć się jak odpowiednio podchodzić do prognozowania i kontrolowania finansów. Podejmuj lepsze decyzje biznesowe i zapewnij sobie spokój!
POBIERAM E-BOOKAPunktów krytycznych , dających przewagę jednej lub drugiej metodzie, jest kilka:
Metoda Top-down zabiera zdecydowanie mniej czasu. Jeśli decyzja o tym, co ma się znaleźć w budżecie i jak dokładnie powinno to zostać zaplanowane, jest już podjęta na początku procesu, to późniejsza obróbka przez właścicieli budżetów jest już tylko formalnością. Z procesu wypada również etap informacji zwrotnej i „robienia dodatkowych okrążeń”, jeśli dostarczone przez właścicieli budżetów dane nie pokryły się z oczekiwaniami. Przygotowanie założeń metodą Bottom-up musi z kolei zawierać ilość czasu wystarczającą na zastanowienie się nad założeniami, a następnie miejsce na nawet kilka iteracji, aby doszlifować dostarczony wsad z decydentem.
Bez dwóch zdań, metoda Top-down nie zostawia żadnego pola do interpretacji strategii, twórczości własnej właścicieli budżetów lub założeń, które nie wpisują się w plan głównego decydenta. Ma być tak, jak on chce i już – i to od samego początku. Ta zaleta metody Top-down łączy się z czasem potrzebnym na wyperswadowanie właścicielom budżetów, czego decydent nie chce – wiadomo to od pierwszego momentu budżetowania. W metodzie Bottom-up zawsze będzie się kryło ryzyko przeważania celów poszczególnych właścicieli budżetów nad celem ogólnofirmowym (cel naszego działu może być ważniejszy, niż rentowność firmy), lub wewnętrznego konfliktu pomiędzy właścicielami budżetów (logistyka może walczyć z produkcją, sprzedaż z logistyką, itd.).
Budżet - motywator
Kwestia motywacyjnej roli budżetu jest dość złożona. Z jednej strony bowiem, osoby planujące same nakładają sobie cele (wydaje się więc, że jest ryzyko, że będą wolały podchodzić do tego ostrożnie i niezbyt ambitnie). Z drugiej strony, odebranie pracownikom możliwości współworzenia swoich własnych celów, obniży ich motywację. Jeśli cele będą narzucone z góry, właściciel budżetu nie będzie miał możliwości konfrontacji tych założeń ze swoimi możliwościami, a na koniec będzie on z tego budżetu rozliczany – wówczas budżet będzie postrzegany, jako swoisty „bat”, czyli narzędzie służące przede wszystkim do manifestacji władzy decydenta i karania tych, którzy nie dostarczą oczekiwanych rezultatów. Może to doprowadzić do braku utożsamiania się z celami firmy w ogóle lub do podejścia „nie ma się co napinać, i tak nie dowieziemy” (zwłaszcza w systuacji, gdy narzucone cele budżetowe są nierealne). Zespoły zaangażowane w przygotowanie budżetów, czują z nimi większą „więź” i bardziej się z nimi utożsamiają, co znacznie ułatwia ich późniejsze wykonywanie.
Założeniem braku możliwości wpływu na budżet, przez pracowników (czyli metody Top-down), jest wyeliminowanie niezgodności pomiędzy ich wsadem, a oczekiwaniami; decydent zakłada więc, że dzięki temu jakość budżetowania jest wyższa. Metoda Top-down może być nawet ekstremalnym wyrazem braku zaufania wobec dobrej jakości budżetowania przez pracowników, spodziewania się z ich strony błędów, pójścia na skróty, „buforów w założeniach” lub kompletnego ignorowania celu firmy w planowaniu (skupienia się na swoich własnych celach). Trochę przekornie warto jednak zadać sobie pytanie, czy decydent ma monopol na rację i czy aby na pewno on sam nie może popełnić błędu.
W metodzie Bottom-up, każdy z właścicieli budżetów przeprowadzi mniej lub bardziej dogłębną analizę swojego kawałka tortu, chociażby po to, żeby nie zaplanować nierealistycznych założeń. Fakt, że właściciele budżetów na co dzień pracują w swoich obszarach i znają je od podszewki, przekłada się na jakość dostarczanych danych i większą ich szczegółowość. Decydent może argumentować, że jakość budżetu może być niższa, bo pracownicy nie mają doświadczenia w budżetowaniu – ale przecież każdy kiedyś zaczynał, a krzywa uczenia się zazwyczaj jest wznosząca. Jeśli pomiędzy stronami w procesie budżetowania zostanie nawiązany dobry dialog, to z każdym kolejnym rokiem budżetowym, jakość i szybkość pracy będzie się poprawiała. W pewnym momencie może się nawet okazać, że nie ma potrzeby kolejnych iteracji, bo pracownicy zwyczajnie wiedzą, jak planować.
Podsumowując punkty krytyczne, wydaje się więc, że mamy remis. Co więc powinno się w tej sytuacji zrobić? Najlepiej będzie połączyć zalety obu metod i popracować nad eliminacją ich wad.
Jak najlepiej ustawić proces budżetowania, który zaczerpnie z obu podejść to, co w nich najlepsze?
Działanie z wykorzystaniem obu metod może przybrać następującą postać:
1. Właściciel wyznacza cele nadrzędne, które rozpoczynają proces budżetowy i pokazują kierunek wszystkim właścicielom budżetu. Jest to podejście Top-down, ale lekko osłabione, bowiem forumułuje się tu cele, ale nie precyzuje się, jak mają być osiągnięte.
2. Drugim etapem jest organiczna praca Bottom-up przez właścicieli budżetów. Znając oczekiwania, planują swoje działania by osiągnąć cel, ale także zastanawiają się nad założeniami tak, aby czuć się z nimi maksymalnie komfortowo.
3. Zebrane w ten sposób założenia są konsolidowane w jeden budżet firmowy i sprawdza się, jak bardzo jego finalny kształt różni się od oczekiwań. Jeśli występuje rozbieżność, wówczas pojawiają się negocjacje z właścicielami budżetów, aby je urealnić. Może także dojść do sytuacji, gdy w rezultacie zebrania danych okazuje się, że cele firmowe są nierealne i wówczas decydent czasem musi zmienić zdanie.
4. Ten proces informacji zwrotnej zajmuje tyle okrążeń, aż uzyskany budżet staje się akceptowalnym kmpromisem obu stron.
Zachęcam Cię także do zapoznania się z poniższymi tekstami dotykającymi problematyki budżetowania:
Przygotuj swoją firmę na 2021 rok!
Pobierz bezpłatnego e-booka i wyznacz finansowy kurs dla swojej firmy!
POBIERAM E-BOOKA➡️ Przeczytaj następny artykuł: Czy w cyfrach jest życie? Czynnik ludzki w budżetowaniu.

Bartosz Gayer
CFO / Opiekun Merytoryczny Fincastly.com
Finance Manager Central and Eastern Europe, LR Health & Beauty Systems. Pełnił role kontrolera finansowego i CFO/członka zarządu ds. finansowych, obecnie odpowiada za finanse spółek zależnych na szczeblu regionalnym. Posiadacz certyfikatu z rachunkowości zarządczej CGMA, członek międzynarodowej organizacji CIMA oraz polskiego Klubu Dyrektorów Finansowych DIALOG. Wykładowca akademicki z dziedziny finansów, prelegent na konferencjach branżowych, trener biznesowy.