Efektywność gotówkowa oznacza panowanie nad przepływami gotówkowymi. W idealnym świecie firma powinna utrzymywać pozytywny cash flow operacyjny (czyli mieć więcej wpływów, niż wydatków z podstawowej działalności), ale istnieją sytuacje, kiedy się tak nie dzieje.
- Brak płynności wynikający z faktu, że firma dopiero stawia pierwsze kroki i utrzymuje się z innych źródeł – na przykład środków własnych właścicieli, inwestorów lub np. grantów.
- Brak efektywności zarządzania finansami, który prowadzi do utraty płynności operacyjnej.
- Przejściowe „utraty” płynności, która jest skutkiem świadomych decyzji biznesowych (np. dokonanie dużej inwestycji niemożliwej do pokrycia z gotówki z działalności operacyjnej, podejmowanych jednak z uwzględnieniem zapewnienia źródeł finansowania innych, niż bieżąca działalność.
Pierwsza i trzecia z wymienionych sytuacji, być może nie są komfortowe dla przedsiębiorcy, ale są normalnym działaniem, którym jednak trzeba dobrze zarządzać.
Druga z wymienionych sytuacji nie powinna się wydarzyć, ponieważ przedsiębiorca nie powinien dopuszczać do niekontrolowanej utraty płynności. W praktyce więc firma powinna dysponować systemem wczesnego ostrzegania, który pozwoli uniknąć Sytuacji 2, zastępując ją kontrolowalną Sytuacją 3.
Dobre praktyki w zarządzaniu gotówką w firmie warto zacząć od kontrolowania „dużego obrazka”, a więc monitorowania pozycji gotówkowej. Jeśli pojawią się w niej niepożądane efekty lub trendy, wówczas warto pójść krok dalej, aby dociec ich przyczyn i tam podjąć działania naprawcze.
Fincastly umożliwia śledzenie pozycji gotówkowej poprzez pulpit menadżerski w zakładce Przegląd danych. Pokazuje on aktualny i planowany cash flow (w podziale na wpływy i wydatki) oraz stan gotówki.
Oprócz tego aplikacja pokazuje również tempo „zużywania” środków pieniężnych, poprzez monitorowania średniego miesięcznego tempa wydawania gotówki (burn rate) oraz „czasu przeżycia” przy bieżącym poziomie środków i tempie ich wydawania (Runway).
Możliwe jest również śledzenie tempa regulowania zobowiązań (wskaźnik APT), co daje obraz częstotliwości regulowania faktur do dostawców.
Więcej o tych wskaźnikach można znaleźć w naszej Bazie Wiedzy.
Fincastly umożliwia również monitorowanie z wyprzedzeniem planowanego cash flow, między innymi poprzez możliwość oceny wpływu planowanych budżetów na przepływy gotówkowe. Jest to możliwe w ujęciu uszczegółowionym do pojedynczego budżetu (działu, projektu lub klienta) oraz z perspektywy skonsolidowanego budżetu całej firmy:
1. Na etapie tworzenia pojedynczego budżetu administracyjnego lub projektowego, można na bieżąco sprawdzić wpływ zaplanowanych przepływów gotówkowych na wykresie, który generuje się automatycznie na podstawie wprowadzanych danych.
2. W podsumowaniu budżetów w zakładce Moja Firma, gdzie generowany jest planowany, zbiorczy cash flow wynikający ze wszystkich opublikowanych budżetów.
Do dokładniejszej analizy i zastanowienia się nad działaniami prewencyjnymi powinno nas skłonić pojawienie się następujących niepokojących sygnałów w przepływach pieniężnych:
- Utrzymujący się negatywny trend w cash flow, skutkujący zniżkującym trendem w ilości gotówki.
- Pojawienie się momentów, w których gotówka spada poniżej akceptowanego poziomu, obniża się do poziomu 0 lub poniżej.
- Wzrost wskaźnika burn rate i obniżenie się wskaźnika runway, które wskazują, że „tempo przeżycia” firmy przy aktualnej realizacji wydatków ulega skróceniu.
- Wzrost wskaźnika APT, co o znaczą, że regulujemy zobowiązania coraz szybciej, a więc gotówka coraz częściej wypływa z rachunku bankowego.
Im wcześniej zidentyfikujemy powyższe zagrożenia, tym więcej czasu będziemy mieli na działania naprawcze. Finalna optymalizacja gotówki polega na zarządzaniu przede wszystkim tzw. kapitałem pracującym, czyli należnościami, zobowiązaniami i zapasem. Najczęściej stosuje się następujące działania, które miewają jednak swoje dodatkowe skutki np. dla zysku firmy lub jej elastyczności operacyjnej:
- Poprawa ściągalności należności - windykacja
- Skrócenie terminów płatności dla klientów poprzez negocjacje nowych kontraktów
- Obniżenie ceny przy wcześniejszej zapłacie (oznacza jednak obniżenie przychodów)
- Sprzedaż należności firmie faktoringowej (wiąże się z dodatkowym kosztem)
- Negocjacje terminów płatności do dostawców przy nowych kontraktach (mogą zwiększać cenę)
- Negocjacje z dostawcą płatności po terminie (zwykle wymaga uwzględnienia kosztu kredytu kupieckiego)
- Faktoring odwrócony (wiąże się z dodatkowym kosztem)
- Optymalizacja zapasu (należy ją robić, biorąc pod uwagę zapewnienie możliwości funkcjonowania i elastyczność operacyjną firmy)
- Uwolnienie gotówki zamrożonej w niepotrzebnym zapasie
- Przesunięcie w czasie dużych płatności (np. inwestycji) na moment, kiedy płynność jest lepsza
Jeśli powyższe działania nie poprawią pozycji gotówkowej w sposób wystarczający, wówczas konieczne bywa domknięcie luki w przepływach pieniężnych z finansowania zewnętrznego (kredyt, inwestor, wkład własny właściciela). Zazwyczaj to działanie również wymaga czasu, im wcześniej więc zidentyfikujemy problemy w cash flow, tym lepiej.