Efektywność gotówkowa oznacza panowanie nad przepływami gotówkowymi. W idealnym świecie firma powinna utrzymywać pozytywny cash flow operacyjny (czyli mieć więcej wpływów, niż wydatków z podstawowej działalności), ale istnieją sytuacje, kiedy się tak nie dzieje.

 

  1. Brak płynności wynikający z faktu, że firma dopiero stawia pierwsze kroki i utrzymuje się z innych źródeł – na przykład środków własnych właścicieli, inwestorów lub np. grantów.
  2. Brak efektywności zarządzania finansami, który prowadzi do utraty płynności operacyjnej.
  3. Przejściowe „utraty” płynności, która jest skutkiem świadomych decyzji biznesowych (np. dokonanie dużej inwestycji niemożliwej do pokrycia z gotówki z działalności operacyjnej, podejmowanych jednak z uwzględnieniem zapewnienia źródeł finansowania innych, niż bieżąca działalność.

Pierwsza i trzecia z wymienionych sytuacji, być może nie są komfortowe dla przedsiębiorcy, ale są normalnym działaniem, którym jednak trzeba dobrze zarządzać.

Druga z wymienionych sytuacji nie powinna się wydarzyć, ponieważ przedsiębiorca nie powinien dopuszczać do niekontrolowanej utraty płynności. W praktyce więc firma powinna dysponować systemem wczesnego ostrzegania, który pozwoli uniknąć Sytuacji 2, zastępując ją kontrolowalną Sytuacją 3.

Dobre praktyki w zarządzaniu gotówką w firmie warto zacząć od kontrolowania „dużego obrazka”, a więc monitorowania pozycji gotówkowej. Jeśli pojawią się w niej niepożądane efekty lub trendy, wówczas warto pójść krok dalej, aby dociec ich przyczyn i tam podjąć działania naprawcze.

Fincastly umożliwia śledzenie pozycji gotówkowej poprzez pulpit menadżerski w zakładce Przegląd danych. Pokazuje on aktualny i planowany cash flow (w podziale na wpływy i wydatki) oraz stan gotówki.

Oprócz tego aplikacja pokazuje również tempo „zużywania” środków pieniężnych, poprzez monitorowania średniego miesięcznego tempa wydawania gotówki (burn rate) oraz „czasu przeżycia” przy bieżącym poziomie środków i tempie ich wydawania (Runway).

Możliwe jest również śledzenie tempa regulowania zobowiązań (wskaźnik APT), co daje obraz częstotliwości regulowania faktur do dostawców.

Więcej o tych wskaźnikach można znaleźć w naszej Bazie Wiedzy.

Fincastly umożliwia również monitorowanie z wyprzedzeniem planowanego cash flow, między innymi poprzez możliwość oceny wpływu planowanych budżetów na przepływy gotówkowe. Jest to możliwe w ujęciu uszczegółowionym do pojedynczego budżetu (działu, projektu lub klienta) oraz z perspektywy skonsolidowanego budżetu całej firmy:

1. Na etapie tworzenia pojedynczego budżetu administracyjnego lub projektowego, można na bieżąco sprawdzić wpływ zaplanowanych przepływów gotówkowych na wykresie, który generuje się automatycznie na podstawie wprowadzanych danych.

2. W podsumowaniu budżetów w zakładce Moja Firma, gdzie generowany jest planowany, zbiorczy cash flow wynikający ze wszystkich opublikowanych budżetów.

Do dokładniejszej analizy i zastanowienia się nad działaniami prewencyjnymi powinno nas skłonić pojawienie się następujących niepokojących sygnałów w przepływach pieniężnych:

  1. Utrzymujący się negatywny trend w cash flow, skutkujący zniżkującym trendem w ilości gotówki.
  2. Pojawienie się momentów, w których gotówka spada poniżej akceptowanego poziomu, obniża się do poziomu 0 lub poniżej.
  3. Wzrost wskaźnika burn rate i obniżenie się wskaźnika runway, które wskazują, że „tempo przeżycia” firmy przy aktualnej realizacji wydatków ulega skróceniu.
  4. Wzrost wskaźnika APT, co o znaczą, że regulujemy zobowiązania coraz szybciej, a więc gotówka coraz częściej wypływa z rachunku bankowego.

Im wcześniej zidentyfikujemy powyższe zagrożenia, tym więcej czasu będziemy mieli na działania naprawcze. Finalna optymalizacja gotówki polega na zarządzaniu przede wszystkim tzw. kapitałem pracującym, czyli należnościami, zobowiązaniami i zapasem. Najczęściej stosuje się następujące działania, które miewają jednak swoje dodatkowe skutki np. dla zysku firmy lub jej elastyczności operacyjnej:

  • Poprawa ściągalności należności - windykacja
  • Skrócenie terminów płatności dla klientów poprzez negocjacje nowych kontraktów
  • Obniżenie ceny przy wcześniejszej zapłacie (oznacza jednak obniżenie przychodów)
  • Sprzedaż należności firmie faktoringowej (wiąże się z dodatkowym kosztem)
  • Negocjacje terminów płatności do dostawców przy nowych kontraktach (mogą zwiększać cenę)
  • Negocjacje z dostawcą płatności po terminie (zwykle wymaga uwzględnienia kosztu kredytu kupieckiego)
  • Faktoring odwrócony (wiąże się z dodatkowym kosztem)
  • Optymalizacja zapasu (należy ją robić, biorąc pod uwagę zapewnienie możliwości funkcjonowania i elastyczność operacyjną firmy)
  • Uwolnienie gotówki zamrożonej w niepotrzebnym zapasie
  • Przesunięcie w czasie dużych płatności (np. inwestycji) na moment, kiedy płynność jest lepsza

Jeśli powyższe działania nie poprawią pozycji gotówkowej w sposób wystarczający, wówczas konieczne bywa domknięcie luki w przepływach pieniężnych z finansowania zewnętrznego (kredyt, inwestor, wkład własny właściciela). Zazwyczaj to działanie również wymaga czasu, im wcześniej więc zidentyfikujemy problemy w cash flow, tym lepiej.