Tajniki zarządzania finansami – co może nam dać informacja finansowa?

Priorytety przedsiębiorców w zakresie informacji zarządczej mogą być różne. Różni je specyfika branży (jedne walczą o przetrwanie, inne szukają możliwości ekspansji), poziom dojrzałości firm, a także otoczenie, w którym działają. Otoczenie potrafi bardzo szybko zweryfikować priorytety przedsiębiorców, zmieniając jednocześnie priorytety informacyjne – dowiodły tego ostatnie miesiące spędzone w pandemicznej niepewności i zmienności. Poznaj kluczowe tajniki  zarządzania finansami.

Patrząc na ostatnie 12 miesięcy, można powiedzieć, że gospodarka przeżywa istny roller-coaster. Kilkukrotne zamknięcie niektórych branż obnażyły słabość modeli biznesowych lub po prostu organiczną słabość, której w dobrych czasach nie było widać. Inni nie nadążali ze skalowaniem i nadal rosną. Większość spogląda na rok 2021, jako nowe otwarcie, które prędzej, czy później ma dać odbicie gospodarce (o ile nie pojawią się nowe czynniki). Jednego można być pewnym, dynamika zdarzeń jest na tyle duża, że decyzje biznesowe muszą być coraz szybsze, a niejednokrotnie nie ma w nich miejsca na margines bezpieczeństwa.

Przyjrzyjmy się dwóm pokazanym poniżej wykresom:

 

 

Źródło: Bankier.pl

 

Pierwszy z nich pokazuje perspektywy rozwoju Polskiej gospodarki (a konkretnie przemysłu), mierzonej wskaźnikiem PMI. Dla przypomnienia, jest to wskaźnik oczekiwanej koniunktury gospodarczej, który jest obliczany przez Markit na podstawie ankiet wypełnianych przez menadżerów logistyki. Wskaźnik powyżej 50 punktów, to strefa rozwoju, poniżej 50 punktów – recesji. Po mocnym spadku z początkiem 2020, wraz z lockdownem, mamy odbicie, a następnie ustabilizowanie wskaźnika nieco powyżej poziomu sprzed pandemii. Polskie firmy czekają – na efektywną szczepionkę, decyzje polityków co do otwierania gospodarki, stymulacji ekonomicznej, stóp procentowych. Wydaje się jednak, że jest to czekanie na sygnał do startu, a nie do ucieczki.

Źródło: Badania własne Fincastly.com

 

Drugi wykres obrazuje wynik ankiety przeprowadzonej przez naszą firmę w grudniu 2020 wśród przedsiębiorców. Z odpowiedzi wynika, że przedsiębiorcy wciąż nie tracą z oczu perspektywy rozwoju, ale równie mocno są zorientowani na to, aby robić to w sposób zaplanowany, pamiętając o rentowności i płynności oraz dbając o jakość zarządzania.

Wszystkie powyższe elementy mogą i powinny być wsparte dobrą informacją. Nie pamiętam, ile razy cytowałem w swoich wystąpieniach jedną z moich koleżanek z zespołu (dziękuję, Gosiu!), która zawsze mawiała, że decyzja biznesowa może być maksymalnie tak dobra, jak dobra była jakość informacji użytej do jej podjęcia. W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej na brak informacji nie możemy narzekać, mamy jej wręcz nadmiar. Podejmowanie decyzji biznesowych powinno więc być łatwiejsze niż kiedykolwiek. Czy aby na pewno?

JEDNO ŹRÓDŁO PRAWDY

Nadmiar danych może prowadzić do informacyjnej niestrawności. Nie chodzi tu o samą ilość dostępnych źródeł, a raczej ich kompatybilność i spójność. Jedną z podstawowych zasad, którą kieruje się dobrze wdrożony controlling jest tzw. jedno źródło prawdy. Osoby podejmujące decyzje biznesowe powinny mieć pewność, że pozyskana przez nich informacja jest właściwa i poprawna. Warto zwrócić uwagę, że mówiąc o tym problemie, używam słów: „dane” i „informacja”. Te określenia nie są tożsame – dane stanowią nieobrobiony materiał wsadowy, który dopiero po nadaniu mu formy odpowiadającej na konkretne pytania staje się informacją (informacja to zestaw danych zebrany, poddany obróbce i zorientowany na oczekiwania odbiorcy).

Ilość dostępnych danych bywa olbrzymia, a cechą jednego źródła prawdy jest doprowadzenie do sytuacji, gdy osoby o różnych potrzebach, będą otrzymywały różne informacje (dostosowane do zadawanych przez nie pytań), ale za każdym razem te informacje będą ukazywały różne perspektywy tych samych danych. Nie ma gorszej sytuacji w biznesie, gdy każde spotkanie służące podjęciu decyzji zamienia się w dyskusję o tym, kto ma lepsze dane i czyje źródło jest bardziej wiarygodne.

Niejednokrotnie w miarę wzrostu, firmy „obrastają” w całe mnóstwo aplikacji, wewnętrznych i zewnętrznych źródeł danych, które niekoniecznie są ze sobą połączone. Brak bardziej zaawansowanych systemów (np. klasy ERP) oznacza, że w pewnym momencie możemy utracić kontrolę nad spójnością danych, zwłaszcza, jeśli do integracji zaprzęgamy poczciwego Excela.

Fakty:

• Informacja to dane poddane obróbce.
• Źródeł danych może być wiele, im więcej jednak, tym większe ryzyko braku spójności informacji.
• Wiele źródeł prawdy zamienia podejmowanie decyzji w walkę o to, czyje dane są lepsze.
• Excel nie zawsze poradzi sobie z rosnącą kompleksowością.

Sugestie:

• Istniejące systemy warto zintegrować w jedną całość, optymalizującą obieg informacji finansowej. Sprawnie działający system to taki, w którym można generować wiele raportów i analiz, pozyskiwać informacje dostosowane do różnych potrzeb użytkowników, ale wciąż będą one oparte o te same dane i będą one wolne od „wypaczeń” powstałych u źródła.
• System informacyjny powinien być możliwie jak najprostszy.
• Połączenia pomiędzy źródłami danych powinny być automatyczne – ręczne przerzucanie danych jest czasochłonne i podatne na błąd ludzki.
• Jeśli w firmie funkcjonują standardowe raporty, warto je uwspólniać, wyeliminować nieużywane i standaryzować ich layout.

 

BIURO RACHUNKOWE A ZARZĄDZANIE FINANSAMI

Przedsiębiorcy, z którymi rozmawiamy, bywają zdziwieni, że biura rachunkowe, z którymi współpracują, nie zapewniają im wystarczającego zaopatrzenia w informację zarządczą. Zdziwienie bywa tym większe, że przedsiębiorca może spodziewać się, że skoro księgowi rejestrują operacje gospodarcze i generują z nich raporty (np. comiesięczne sprawozdania finansowe i deklaracje podatkowe), to powinno to być wystarczające, by mieć również adekwatną informację zarządczą. Tak się jednak nie dzieje i w przeważającej większości przypadków dziać się nie będzie. Wina księgowego? Ależ skąd!

Zazwyczaj w tego rodzaju dyskusjach staję się „adwokatem diabła” i przede wszystkim proponuję zacząć od zrozumienia, czym jest rachunkowość zarządcza oraz czym różni się od rachunkowości finansowej.

Rachunkowość zarządcza jest systemem zorientowanym na podejmowanie decyzji biznesowych, głównym odbiorcą informacji z nich pochodzących jest tzw. klient wewnętrzny, a więc pracownicy, właściciele i menadżerowie firm. Systemy rachunkowości zarządczej są elastyczne, forma prezentacji informacji jest tu ukierunkowana tak, aby maksymalnie precyzyjnie pomóc zrozumieć, co dzieje się w firmie. Pojęcie tzw. kreatywnej rachunkowości nie ma tu absolutnie znaczenia negatywnego, możemy ten system zindywidualizować do naszych potrzeb tak, że żadna inna firma nie będzie miała takiego samego. Świat rachunkowości zarządczej, to domena analityków, controllerów, dyrektorów finansowych i ogólnie decydentów w biznesie.

Rachunkowość finansowa pracuje na rzecz tzw. klienta zewnętrznego, którym mogą być urzędy, organy podatkowe banki, akcjonariusze lub rynki kapitałowe. Istotą tego systemu jest to, że informacja w nim powstająca musi być wystandaryzowana, głównie po to, aby adresat informacji miał zapewnioną jej porównywalność pomiędzy różnymi podmiotami, które ją dostarczają. Stąd też rachunkowość finansowa jest oparta o wystandaryzowane informacje i raporty, których forma często jest narzucona przepisami prawa (Ustawa o Rachunkowości, przepisy podatkowe). W rachunkowości finansowej nie ma pola do dowolnego kreowania raportów. W tym świecie poruszają się główni księgowi i biura rachunkowe, a ich główną rolą jest zapewnienie zgodności informacji z normami.

Czy to oznacza, że te dwa systemy pozostają ze sobą w tak dużej sprzeczności, że nie można ich pogodzić? Nie do końca tak jest, warto jednak mieć świadomość tego, gdzie będą kończyły się kompetencje księgowego. Warto także wykorzystać w maksymalny sposób systemy rachunkowości finansowej, by zasilały systemy rachunkowości zarządczej.

Fakty:

• Systemy rachunkowości finansowej i zarządczej różnią się elastycznością i są ukierunkowane na innych odbiorców informacji.
• Rachunkowość finansowa jest zorientowana na dobre zaraportowanie przeszłych danych, rachunkowość zarządcza na wspieranie decyzji biznesowych ukierunkowanych na przyszłość.
• Księgowi nie zawsze będą mieli dostępu do danych analitycznych opisujących liczby księgowane przez nich na kontach księgowych.
• Księgowi nie zawsze mają kompetencje controllingowe, to nie jest ich główna domena działalności.
• Trudno angażować księgowych w procesy budżetowania i estymowania, bo zazwyczaj nie są zaangażowani w procesy biznesowe do tego stopnia, by mieć informacje na temat planowanych zdarzeń. Używane przez nich narzędzia nie są również dostosowane do tego typu działań.

Sugestie:

• Dane z systemu księgowego mogą być przydatne, ale trzeba przygotować ich mapowanie odpowiednio do naszych potrzeb informacyjnych.
• Na starcie biznesu warto zadbać o zbudowanie dobrego planu kont, który pozwoli potem dobrze analizować przychody i koszty. Nie warto tu upraszczać sobie życia i iść w zbyt dużą agregację informacji, bo zgubimy wątek.
• Dobry plan kont pozwoli na zasilanie rachunkowości zarządczej z tzw. obrotówki, czyli zestawienia obrotów i sald, które księgowość przygotowuje co miesiąc.
• Księgowość i rachunkowość zarządcza mogą funkcjonować rozdzielnie – raporty w tych dwóch obszarach nie muszą być ze sobą zgodne. W rachunkowości zarządczej mamy dowolność kształtowania formy i treści raportów, jej celem jest dostosowanie do podejmowania decyzji.
• Dane analityczne dostępne w firmie mogą wesprzeć dane z rachunkowości finansowej (np. analityka przychodów, niefinansowe dane liczbowe – np. ilości zużytych mediów, przejechanych kilometrów, itd.).
• Informacja z danych księgowych może służyć jako podstawa do planowania i budżetowania.

ZYSK KSIĘGOWY TO NIE CASH FLOW

Nawet osoby z definicji sceptyczne wobec sztuczek prestidigitatorów (magików), zaczynają się zastanawiać nad zmianą postawy, kiedy zaczynają porównywać papierowy zysk i gotówkę na koncie. To, że się nie zgadza, to często pół biedy – gorzej, że często mimo zysku tej gotówki jest znacząco mniej. Przedsiębiorca zaczyna szukać brakujących funduszy i niepokoi go fakt, że nie jest w stanie połączyć w prosty związek przyczynowo skutkowy rachunku wyników i cash flow. Nie bez kozery, inwestorzy patrzą w obecnych czasach głównie na gotówkę, a do wyceny projektów biznesowych najczęściej stosują metody bazujące na zdyskontowanych przepływach pieniężnych. To właśnie gotówka jest najważniejszym paliwem do działania biznesu. W sytuacji ekstremalnej, nawet zyskowny biznes może zbankrutować, a w świecie startupów nierzadkie są przypadki firm utrzymujących się dzięki zewnętrznemu finansowaniu, pomimo chwilowego braku rentowności.

Źródło: Opracowanie własne autora.

Kluczem do połączenia dwóch światów: rentowności i płynności finansowej, jest zrozumienie, że rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych rządzą się nieco odmiennymi prawami. Oznacza to, że zawartość jednego z nich, niekoniecznie pokrywa się z drugim – a konkretnie nie wszystkie elementy wyniku finansowego mają charakter gotówkowy, a nie wszystkie przepływy pieniężne są tożsame z wynikiem finansowym w danym momencie.

Fakty:

• Zysk księgowy, to nie cash flow.
• Aby przejść od zysku do gotówki trzeba wyłączyć z niego elementy niegotówkowe oraz dołączyć do niego elementy gotówkowe, których w wyniku finansowym nie ma.
• Przychody i koszty nie zawsze idą w parze z natychmiastowym wpływem lub wydatkiem.

Sugestie:

• Należy monitorować rotację tzw. kapitału pracującego, czyli zapasu, należności i zobowiązań. Optymalizacja tych trzech elementów pozwala uwolnić zamrożoną gotówkę.
• W planowaniu gotówki należy pamiętać o wszystkich elementach niezwiązanych z bieżącym wynikiem finansowym, a więc np. nakładach na inwestycje lub wypłacanych dywidendach.
• Planując przepływy pieniężne warto trzymać się podejścia konserwatywnego, tzn. być pesymistą zarówno w odniesieniu do wydatków (zakładać, że wydarzą się o czasie lub wcześniej), jak i wpływów (zakładać, że wydarzą się najwcześniej o czasie lub później). Jeśli nie jesteśmy pewni sytuacji, warto sporządzić kilka scenariuszy, odrzucić skrajne i przyjąć bardziej pesymistyczny, jako bazę do działania.
• Im bardziej dynamiczne otoczenie, tym częściej warto rewidować prognozy.
• Im mniej stabilne wpływy (na przykład w startupach na wczesnym etapie rozwoju), tym ważniejsze jest monitorowanie tempa wydawania gotówki (runway) i czasu, jaki firma jest w stanie przetrwać z obecnym zapasem środków pieniężnych (burn rate).

 

WSKAŹNIKI FINANSOWE

Analiza finansowa wpisuje się dokładnie w ten sam kontekst, co rachunkowość zarządcza, której służy. Można wyliczyć każdy wskaźnik z podręcznika, ale pojawia się pytanie – po co? Wskaźniki finansowe mają to do siebie, że mogą być mniej lub bardziej adekwatne w odniesieniu do specyficznych branż, stopnia dojrzałości biznesu lub np. specyficznej sytuacji, w której firma się znajduje. Kryterium doboru powinna być więc tak typowa dla rachunkowości zarządczej przydatność biznesowa.

Źródło: Opracowanie własne autora.

 

Powyższy schemat pokazuje przykład adekwatności najbardziej typowych wskaźników, jakie mogą się pojawiać w firmie. Chociaż oczywiście każdy z nich można próbować wyliczać w dowolnym momencie istnienia firmy (co nie zawsze się uda – firmy młode czasem nie będą miały odpowiednich danych wsadowych), to jednak ich wartość dla decyzji biznesowych czasem może być większa, a czasem mniejsza.

Fakty:

• Wyliczenie stu wskaźników nie da nam stukrotnie większej wiedzy o firmie.
• Nie wszystkie wskaźniki są adekwatne do fazy cyklu życia biznesu, branży i aktualnej sytuacji firmy.

Sugestie:

• Wskaźniki finansowe mają odpowiadać na pytania biznesowe, a nie pytania biznesowe wynikać z dostępnych wskaźników. Zanim przystąpimy do obliczeń zastanówmy się, jakie problemy biznesowe chcemy rozwiązać i jakich potrzebujemy informacji, a następnie dobierajmy do nich narzędzia.
• Twenty is plenty – nie ma sensu wyliczać zbyt wielu wskaźników. Warto pamiętać o zasadzie Pareto – zwykle niewielka ilość dobrze dobranych wskaźników będzie w stanie opisać większość analizowanego biznesu. Dopiero w obszarach, gdzie poczujemy potrzebę uszczegółowienia, warto pójść dalej.
• Typowe fazy życia firmy, problemy biznesowe lub branże mają zazwyczaj typowe wskaźniki. Pracując na nich, będzie się można pokusić o analizę porównawczą (a w konsekwencji benchmarking).
• O rentowność i płynność warto walczyć zawsze, nawet jeśli dana faza biznesu teoretycznie tego nie wymaga (np. wczesna faza startupu).

 

BUDŻETOWANIE

Bardzo ciekawym zjawiskiem jest wzrost awersji do planowania pojawiający się w konsekwencji zmiany dynamiki otoczenia. Pandemiczne zawirowania w gospodarce faktycznie skróciły horyzont pewności decyzyjnej – dla niektórych branż może to być kilka miesięcy, a dla niektórych kilka tygodni. Wydaje się, że potrzeba zapewnienia sobie pewności decyzyjnej powinna być w tym momencie silniejsza, niż kiedykolwiek, aby uniknąć ryzyka przypominającego jazdę po krętej górskiej drodze z wyłączonymi reflektorami. Mimo to, zdarzyło mi się słyszeć opinie przedsiębiorców, którzy zarzucili planowanie, uznając je za całkowicie nieprzydatne w niepewnych czasach.

U podstaw tego rodzaju obaw leży pewne abstrakcyjne pojęcie na temat budżetu, które wizualizuje go jako bardzo statyczny, wręcz biurokratyczny proces, który nie posiada żadnej elastyczności. Zupełnie szczerze mogę powiedzieć, że gdyby tylko taki budżet był możliwy do przygotowania, sam gorąco odradziłbym go przedsiębiorcom (vide sposób przygotowania budżetu państwa). Takie statyczne budżety mogą faktycznie produkować plany, które już w momencie ukończenia stają się nieaktualne. Warto jednak wiedzieć, że technika budżetowania rozwija się wraz z potrzebami biznesu i daje możliwość nie tylko używania bardziej elastycznych narzędzi, ale także dowolnego kształtowania horyzontu planowania. Tak naprawdę bowiem, u podstaw tego narzędzia leży użyteczność dla użytkownika.

 

Źródło: Opracowanie własne autora.

Powyższa tabela pokazuje kilka najbardziej typowych metod budżetowania. Każda z nich przydaje się szczególnie w innych okolicznościach i nie każda jest przydatna w dowolnej sytuacji. Na temat każdej z nich można opowiadać dość szeroko i z pewnością nie wyczerpałbym tematu w ramach tego artykułu. Zachęcam jednak do zgłębienia tematyki poprzez lekturę mojego darmowego e-booka o budżetowaniu (kliknij tutaj) lub do udziału w kursie budżetowania, który powyższe zagadnienie pokazuje w jeszcze większym poziomie szczegółowości (kliknij tutaj).

Fakty:

• Otoczenie może być zbyt dynamiczne, jak na możliwości klasycznego sposobu budżetowania.
• Firma może nie być w stanie efektywnie planować w perspektywie dłuższej niż np. kilka miesięcy.
• Wzrost firmy może utrudnić sporządzanie budżetu jedynie przez właściciela. Wzrost kompleksowości biznesu komplikuje także strukturę budżetu.

Sugestie:

• Należy dobrać technikę budżetowania do dynamiki otoczenia i horyzontu czasowego.
• Jeśli otoczenie jest bardzo dynamiczne, najlepiej zwiększyć częstotliwość planowania, ale skrócić jego horyzont czasowy (budżetowanie kroczące).
• Budżetowanie jest procesem, który warto delegować w organizacji. Dzielenie procesu z pracownikami zwiększa jego efektywność i zwykle daje dokładniejsze dane wsadowe.
• Niezależnie od techniki budżetowania warto zadbać o regularną analizę odchyleń oraz rewizje budżetu – tym częstsze, im większa niepewność.

Wszystko, co napisałem powyżej dotyka najważniejszych kwestii z zakresu informacji zarządczej w firmie. Ogrom możliwych narzędzi jest obecnie tak duży, że przedsiębiorca może wybrać dla siebie zestaw dopasowany do potrzeb. Jakie narzędzia więc wybrać? Użyję tu jednej z najważniejszych tez rachunkowości zarządczej: to zależy! Najlepiej zacząć od zdefiniowania potrzeb, a potem dobrać sposób ich zaadresowania. A czytelnika tego artykułu chciałbym zostawić z poczuciem, że nie ma takiego problemu, którego dobrze dobrana rachunkowość zarządcza nie będzie w stanie rozwiązać.